近日，华为心声社区时隔5年再次转发华为创始人兼总裁任正非2016年签发的邮件《华为到该炸掉研发金字塔的时候了》。当时，一名署名“泥瓦匠”的海归程序员在华为内部发文从组织、流程、环境、工具等四方面怒斥在华为做研发之不易，并直指华为在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致华为的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。此文被转发到华为心声社区后引起激烈讨论，更惊动了任正非本人。
时隔五年，华为再次转发这篇文章，释放出一个强烈的信号，即华为在组织架构、流程、文化等方面的问题导致组织惰怠、流程僵化，今天依然是华为软件研发领域发展的“拦路虎”。如何避免这位员工所说的流于形式的敏捷开发，其实是组织需要从组织架构、人才、机制、文化等方面建立起真正的敏捷组织。
企业在用人的时候，总逃脱不了以下困境：
领军人才缺失，外部招不到内部顶不上
核心人才断层，中坚人才数量及质量不足
团队动力及能力缺失，无力改变业务困境
资源有限激励不够，创新业务举步维艰
…..
总而言之就是：想留的人留不住，不想留的走不了，现有的人顶不上，看中的人不愿意来，好不容易挖来的人又不如想象中好用……
这一盘看上去无解的棋如何破局？企业破局的关键在与让组织和人才“敏捷”起来：即善用有限资源排兵布阵，把一手小牌打成王炸。以下为敏捷管理的四大秘籍：
企业始终面临业务推动上资源的不足，组织敏捷能让企业用最少的资源最大化产出，相对传统组织而言，敏捷组织更为灵活，有以下三大特点：
响应快、创新强: 能快速响应内外部变化，缩短决策周期，而且能即兴尝试不同的方法，而不是严格遵循计划。
小组织，有活力: 用组织动态小队(Squad)、部落(Tribe)和章节(Chapter)等新手法，快速推动任务执行提供客户价值。
以客户为中心: 以体验和客户（包括员工）为中心，激发内驱力。
敏捷组织如何设计呢？首先厘清业务形态，然后基于主营业务，成长业务、新兴业务的轻重缓急采用适配的组织形态，就能够最大限度的让有限的人力资源腾挪移转，人力的排兵布阵更为灵活。
组织敏捷解决方案：依据不同的业务重点采用相对应的组织结构 （如图1所示） 。
图1 敏捷组织设计模型
如何让有限的人力支持多头业务，如何让每个人发挥最大的价值？
我们需要在现有的人力体系上重构人才，就是俗话说的重新调整人员岗位：依据主营业务，成长业务、新兴业务以及衰落业务的不同特点配置不同类型的人员，同时鼓励员工一专多能，即一个员工至少具备两种岗位的能力，这样人才总量没有变，但企业可用之人的实际总量提升了，企业员工一专多能人员的占比越高，企业的用人灵活性就越大。
随之而来另一个问题，就是一个人有能力干两个人或三个人的活，这个人愿意吗？我们如何在不增加总成本的状况下提升这个人的意愿度呢？一方面我们可以减掉能力差意愿度低的员工，将他们的人力预算转移过来，另一方面我们可以通过鼓励部分员工开拓新业务增加创收，或推动内部创业实现成本共担利益共享，激发人的动力来促进人力价值最大化产出。
人才敏捷解决方案：依据不同的业务特点匹配最合适的人 （如图2所示） 。
图2 敏捷人才重构模型
机制如何有效支撑业务？让大家心往一处去，力往一处使，促进大家的协同合作，不陷入内卷且最大化产出。这需要机制的设计举重若轻，因势利导的解决问题，而不是演变成，解决一个问题带来了更多的问题。
因而机制敏捷最关键的核心是：机制要基于业务的实践和人性的趋利避害本性，小而轻的设计，不求一步到位，更多的是小步快跑快速迭代。如何做到呢？
如绩效管理可以基于业务的关键场景切入，从每年一次调整成为每季度更新，并一年一到两次，公开、透明地在团队中分享最佳实践。
如员工激励可以增加更多灵活的中长期激励及创新激励模式 （如合伙人机制，内部创业机制，对赌机制等） ，以及在公司内部建立多轨职业认证和职业发展，而不仅仅透过单一管理通道晋升。
如员工发展可以更多地透过项目制的建立来管理“项目”而不是管理“人”，为员工提供“职业教练”和“导师”的方法加速员工成长。
如流程优化可以采用团队共创，数字化等方式不断优化和梳理流程步骤，或者采用特区方式特事特办，加速流程效率。
机制敏捷解决方案：依据业务实践设计并优化机制 （如图3所示） 。
图3 敏捷机制设计模型
文化是什么：人在一起，心在一起，是一群人约定俗成，默认的共同方向，思想和行为。
只有员工思想统一文化认同，才会激发主人翁意识，才会愿意和公司一起同舟共济，突破困境。
人的主观能动性被充分激发后能极大的降低管理和用人成本，由此可见文化的重要性，不同与传统的讲道理及形式主义，文化敏捷指的是企业依据业务转型和发展中需要统一的思想，提炼核心观点形成企业的主旋律，采用即轻且快的方式传递给员工，让大家迅速理解且乐于接受，更为高效的激发员工使命感。
如何让文化敏捷起来呢？要从以下四个关键点切入，就能让文化与业务共舞：
领导者自身的行动和行为
领导者的关注重点
公司奖与罚的导向
资源的投入和聚焦
文化敏捷解决方案：依据业务实践设计并优化机制 （如图4所示） 。
图4 敏捷文化推动模型
总而言之，人才是企业第一竞争力。企业要破解用人困境，需系统推动“敏捷人才管理”，从组织，人才，机制和文化四个维度发力，人才更敏捷，企业才能有更多优秀的人才可用，才能真正在组织内部培养强大的“敏捷基因”。
转自-36氪
