就创业而言，我非常认同的一种做法是，如果你是首次创业的话，那你应该先雇佣资深人员。
团队中最初的几个人，将在很大程度上决定公司文化、公司发展速度，以及你能够解决多少可能面对的问题。
如果你创办一家公司后，立即雇佣初级开发人员的话，你可能会收获的，只是一支满腔热血、才华横溢的团队，但问题就在于，他们可能没有经验。这即意味着，其中有一半的人都可能要摸着石头过河，在工作中不断学习和成长。
举个例子，当我们刚开始创办自己的公司时，我们最初雇佣的15至20名员工中，绝大多数都是经验丰富的资深人员。
我和联合创始人过去都有创办公司的经历，通过自己犯错并总结经验，我们认识到，如果创业刚开始就雇佣初级员工，那么你最终需要做的，可能是完善甚至推翻这一过程中已经完成的大部分工作。这只会导致极低的工作效率。
相反，如果在初期雇佣更多的资深人员，我们就能够在短短几个月时间内（而不是几个季度的时间），推出一款能够直接销售的可行性产品。
从本质上来讲，将所有的资深员工拉拢在一起，就可以理解为这是一支在创业全过程方面都有经验的团队，那这实际上在决策制定和团队协作方面都可以少走弯路。
然而，雇佣资深人员仅仅是一个开始。一旦建立好核心团队，你就需要通过高效的实践方法，来快速高效扩张团队。对此，你可以参考以下三个最佳实践。
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早期初创企业经常都会犯的错误是，在根本没有思考清楚由谁负责培训和管理新员工之前，就开始不断地增添更多的员工。
在创业初期就应该雇佣有经验的人员，其之所以如此重要，部分原因在于，有经验的人往往并不需要过多地管理。
他们知道，同时跟进处理多项任务是一种怎样的体验。他们也明白，自己不能等待别人给他们提供答案，真正应该去探索和解决这些问题的只有自己。这些正是初创型企业早期最急需的人员素质。
只有在团队开始产生效益，并且一段时间过去后，业务运转都非常良好的时候，你才应该再考虑雇佣更多的人，特别是初级人员，这类人群也需要特别的监管。
一名高级员工也许能够管理一两个初级员工，但他们不可能一下管理十个人。因此，有效拓展团队的关键之一，在于循序渐进。
即使你的企业实现了疯狂式增长，也不要“急于求扩”，盲目地扩大团队规模。你要考虑清楚，由谁来负责培训和管理每一个新员工。如果大家都没空，那就等。否则，这些新员工只会变成被浪费的人力资源。
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这只是我的个人观点，但我相信，出色的管理者同时也是优秀的个人贡献者。
有些人想成为管理者。这一点很好。不过，一直以来，我总是会发现，出色的管理者只是将领导地位视为一种选择，而不是唯一的终极目标。
他们热爱自己的工作，善于解决问题并“上手行动”，但无论什么条件或时间下，只要有需要，他们都能够主动承担领导角色，并成为优秀的管理者。
这一类型的管理者，与那些单纯“喜欢管理”的管理者截然不同，前者更注重实践。与其说他们是管理者，不如说他们是导师。他们也能展现出更加自主的一面。这些品质对于工程和产品岗位尤其重要。
如果你雇佣的管理者（或者提拔某人担任管理职务）不注重实践，那你可能会碰到部门难以正常运作的情况。这一类型的管理者可以是优秀的“交通指挥员”，但在解决日常问题方面却不是很有效。
相反，你应该任命或提拔的，应该是具有出色管理经验，或者展现出高效管理能力的人员。这样，他们才会对其所管理的人更有帮助。
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如果你创立了一家快速成长型企业，那你可能面对的最大问题，就是如何拓展企业文化。
在我印象中，在我们创立的公司扩张至80名员工的规模时，我们就意识到，公司正在进入一个新的成长阶段。
公司各方面运作都非常良好。每个人都感到很舒服，并且知道该向谁寻求帮助。这一点非常有趣。团队内部没有人想要离开团队。打造出的产品也开始实现了营收。我们知道，在很短的时间内，公司规模可以扩大一倍（甚至更多）。
于是，我们展开了一项练习。
我们花了些时间，将现行的运营原则形成了书面文字。我们要求团队成员写下他们认可公司目前在运营方面的种种做法。
这并不是一项泛泛而谈的练习，而是实实在在的练习。它能让我们明确找准自己优先关注的内容，并最终形成书面原则和规范，比如“保持狂热的工作热情”“做到无糖饮食”。
如今，公司已经发展到有700多名员工的规模。我们当初在只有如今十分之一规模时设定的那些原则和规范，目前仍然适用于整个公司。
我们全力以赴投入工作，不仅仅是为了扩张团队人员的数量，同时也是为了拓展企业文化。
转自-36氪
