我们知道，性别平等的职场会为公司创造更高利润，并带来更高的股价。我们也知道，有了男性参与，性别平等倡议的成功率通常会提高三倍。我们还知道，男性仍然占据大多数的领导职位，因此，他们拥有改变组织文化的权利。
尽管性别平等方面的职场文化仍然落后，但大多数男性表示，他们非常关心这个问题；在一项调查中，88%的男性希望参与提高女性地位的活动。但在现实中，更多的男性为什么没有参与公司发起的性别多样性倡议或促进性别平等的活动呢？
似乎存在三个主要障碍在阻止他们。
Catalyst的研究显示，为了让男性加入性别平等的努力中，男性组织领导者需要承认恐惧、解决无知并克服冷漠——而且同样重要的是，他们需要明白，做这些事不是为了他们自己，而是为了创造一个适合所有人的职场。
以下方法能让男性领导者和他们的同事更有意义地参与促进职场性别平等的活动。
虽然这令人难以置信，但男人们确实感到害怕——害怕说错话，害怕被贴上标签，害怕善意被误解。我们认识到，相对而言，这些担忧并不是那么重要。他们并不像许多女性——尤其是有色人种女性——一样，有着必须克服的、有害的恐惧，这些恐惧伤害了她们的身体和心灵。事实上，研究表明，经历过性骚扰和性侵犯的女性除了遭受抑郁和焦虑等心理健康问题之外，还会有工资、养老金、失业和被迫改变职业等形式的损失。
相比之下，没有证据表明男性会因公开反对歧视而被解雇或受到人身威胁。相反，有证据表明，男性的焦虑对男性和女性都造成了伤害，尤其是对有色人种女性，因为它为职业发展制造了更多障碍，比如减少了反馈、指导和赞助。
因此，如果我们的目标是更公平的工作环境，相对而言，我们就不能消除男性的恐惧。相反，我们必须努力实现大规模的文化转变。
男性参与的文化要求男性领导人创造一个可以讨论性别平等的空间，同时又不剥夺女性自己的空间。我们发现，当有意的、高效的讨论困难和创造空间时，这对性别平等来说是最有效的。
亲和力小组（Affinity groups）和导师计划作为男性参与的替代空间，尤其有所帮助。例如，在罗格斯商-万博体育NBA女性中心（Rutgers Center for Women in Business），我们开发了一个名为G.A.M.E.（Generating Allyship in Male Executives在男性高管中建立盟友关系）的导师计划。我们每月聚集一批男性高管。这些有导向性的小组对话为男性创造了专属的时间和地点，专注于推动女性发展和创造性别平等。我们发现，每次会议开始时，相互明确以下两点是很有帮助的：a）期望善意的出现， b）“在这里，你被允许犯错”。允许参与者在艰难的对话中摸索，可以提供心理上的安全感，并设定了合作而非谴责的基调。这能传达给他人：尽管你可能感到害怕，但你想要学习。这有助于平息他人的防御心态，激发他们共情倾听，最终带来更持久的变革。
由于男性仍然是权力结构性机构的守门人，因此他们很难坚持认为，他们需要空间来处理变革。而从大多数角度来看，可以说，男性已经有了足够的空间。为男性创造更多空间的讨论，似乎与女性进步的核心原则相抵触，因为这一原则主张女性要占据更多空间。然而，不承认需要留出空间来进行变革可能会阻碍进展。
你可能已经注意到，在谈论心理安全时，我们没有使用“安全空间”（Safespace）一词。其中一个原因是，从历史上看，安全空间指的是人身安全。这个词起源于上世纪60年代中期，当时，反鸡奸法（anti-sodomy laws）仍然有效，它由同性恋群体使用，也为同性恋群体服务。那时，安全空间指的是同性恋酒吧，在那里，同性恋群体可以外出活动，受到人身伤害的风险较低。
然而，正如学者和活动家莫伊拉·肯尼（Moira Kenney）在《绘制洛杉矶同性恋地图》（Mapping Gay L.A.）一书中指出的那样，安全空间总是涉及某种风险，而且它们更多是抵制镇压，而不是保证安全。同样，解决男性恐惧问题也会涉及风险，因为它挑战了长期存在的性别规范。注意不要盗用这个术语，而是要从中学习。利用安全空间的历史来教育你的男同事，并开始一场对话，告诉他们如何冒着犯错或质疑的风险大声说出自己的想法。
研究表明，男人比他们想象的更糟糕。部分问题在于，男性并没有意识到他们的行为有时是问题的根源。
我们惊讶地发现，与我们交谈过的许多男性高管并没有意识到，对女性来说，他们有如此明显的问题。虽然我们并不提倡，应由女性承担教育男性的负担，但让男性直接了解女性在职场的经历是有价值的。与女同事进行有指导的、一对一的、即时驱动的对话，可能是解决无知问题的一种方法，因为她可以提供自己生活经历的真实视角。
通过这些对话，男性首次亲身了解到了什么是不必要的打扰、爹味的说教和含沙射影，以及女性对行动上的反馈、拓展任务和晋升的渴望——在平时，这些事是不会有回应的。最重要的是，男性学会了提问，而不是假设。问她是否想要升职、问她是否想要拓展这项任务、问如何帮助她在职业生涯中取得进步。不要假设她是家里次要的收入来源，或者她因为有孩子而想要缩减在工作上的投入。检查假设也是教育男同事、让他们了解职场不公平和偏见的好方法。
研究表明，女性在工作中比男性自愿承担更多的非晋升任务（例如，组织团队假日聚会或在会议中做笔记），因为别人期望她们这样做。我们惊讶地发现，在工作中，大多数男人并没有意识到这种无形的劳动。
领导者可以挑战这种有害的规则，比如让每个人，不分性别，都对这些非晋升任务负责。一个简单的方法就是，避免让某些人公开自愿承担这些工作。取而代之的是，使用“公司杂务事轮盘”：一个不分性别、平均分配任务的轮流值班清单。这只是一个小动作，却能产生大影响。
我们发现，解决“无知问题”最有帮助的起点是秉持“不知者不罪”的心态。男性应该更多地了解职场性别不平等吗？大概是的。但因为他们不知道的事情而责备他们，只会减缓进步。重视职场的持续学习，意味着要优先考虑好奇心而不是理智主义。通过鼓励提问和奖励好奇心，创造一种愿意为共同目标努力的文化。与其谴责个人的知识盲区，不如鼓励他们思考多种观点。
要创建男性参与的文化，就必须将职场的性别平等视为每个人共同努力的目标。这意味着，要让所有男性都关心性别平等。冷漠可能有不同的驱动因素：有些人不知道如何去关心，而有些人则真的不在乎。就职场女性而言，有时男性之所以冷漠，是因为他们认为性别平等不是他们的问题。
有些男性认为，自己没有归属感，所以他们可能对如何参与其中感到困惑。但关怀是具有感染力的，只要越来越多男性能告诉其他男同事，他们的参与很重要，职场文化就会发生越来越多的转变。
更具体地说，参与性别平等的男性，无论是以指导、资助女性的方式，还是以平等分配办公室隐形劳动的方式，或是以其他的方式，都应该主动与其他男性谈论他们的经历，这样才能使性别平等常态化。这听起来可能有些老生常谈，但现在的情况并不理想，而这样的对话是会带来变革。此外，一些女性员工资源小组（ERGs）已将自己重新命名为“女性与盟友”（women and allies），目的是让男性参与进来，并教育他们如何促进性别平等。如果你是一位已经加入女性员工资源小组的男性，请邀请一位男性同事加入你的下一次活动。
面对冷漠的态度，男性领导者要强调，性别不平等对男性和女性都有影响。拒绝参与性别不平等的讨论，不仅会导致不断变化的劳动力队伍停滞不前，还会导致许多有才华的女性离职。将讨论的重点重新放在不参与会失去什么上，并邀请其他男性参与进来，这有助于减少冷漠，并创造向共同的目标努力的团体凝聚力。
也许不可能让每一位员工都深深关心性别平等，但领导者可以提醒他们的男同事，关心是有回报的：男性参与性别平等与更好的健康和经济成果相关，甚至可以给个人生活也带来好处。正如前面提到的，拥有更多元的董事会和领导团队的公司具有更高的盈利能力、更高的股价回报、更多的创新和更低的风险。
事实上，女性已经筋疲力尽，我们不能成为唯一要求男性关心性别平等的人。克服冷漠需要内在的努力，而这首先需要男性向内反思，思考他们为什么没有更关心性别平等，以及反过来，他们为什么应该关心性别平等。数十年来，女性，尤其是有色人种女性，一直在为营造更加公平的工作环境而努力。为此，当男性以身作则，恳请其他男性员工参与进来时，实现性别平等的工作将最为有效——如果遇到阻力，我们可以和他们对话，并设法了解他们为什么不愿意做更多。
改变职场的规范可能会令人不安，但我们希望通过艰难的对话来实现真正的变革。允许公开讨论性别平等可以让情绪得到表达，而淤积这些情绪则会阻碍你在职场开展更多的合作活动。鼓励心理安全和好奇心，但不要将两者混淆为“舒适感”。号召你的男性领导和同事帮助建立一种男性参与的文化，在这种文化中，每个人都在为建立一支更加公平的团队而努力，而这也恰好能为所有人带来更多的创造力、创新力和利润。
-转自36氪
